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      來自招行田行長的一封信:我們看到了自己的無知和渺小

      2020-03-22 20:13:45
      作者:田恵宇

      來源:招行微刊
      整理:大金所

      招行發布了2019年年報,年報中田惠宇行長的致辭溫暖而有力量,既肯定了招行在數字化世界不斷碰撞中獲得的成長;同時也犀利地指出招行在試錯中不斷顛覆自我認知,可謂鞭辟入里、字字珠璣。在這份年報致辭中,田惠宇行長金句頻出:

      在數字化時代的浩瀚星空中,我們看到了自己的無知和渺小。

      “我們躬逢盛世,躬身入局,像一個懵懂少年,懷著好奇和敬畏之心,努力尋找屬于招商銀行自己打開數字化大門的那把鑰匙——開放與融合?!?br style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box; word-wrap: break-word !important;"/>
      “7萬多名招行人價值觀的最大公約數,將牽引我們與億萬客戶形成心靈共振,構筑招商銀行最寬的護城河?!?br style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box; word-wrap: break-word !important;"/>
      “想,都是問題;做,才有答案?!?/span>

      今天,特別放上田惠宇行長年報致辭全文,讓我們一起感受他那份溫暖和力量。

      我們看到了自己的無知和渺小

      2019年我們依然能量滿格,硬核自我,又交出一份不錯的答卷。截至年末,招商銀行總資產達7.42萬億元,較上年末增長9.95%;全年實現營業收入2,697.03億元,同比增長8.51%;實現歸屬于本行股東凈利潤928.67億元,同比增長15.28%。ROAA、ROAE持續提升,不良貸款額和不良貸款率繼續“雙降”,撥備覆蓋率持續提升。更加重要的是,我們打開了未來發展的空間——“招商銀行”“掌上生活”兩大App月活躍用戶突破1億,零售金融數字化轉型追星逐辰,公司金融數字化轉型向“南”而行;云計算能力行業領先,開放的數字化基礎設施云臺初壘……我們以更克制的資產擴張速度實現了更好的發展效益,越過規模制勝和結構制勝階段,矢志探索數字化時代的經營模式。

      這些成績,得益于億萬客戶與我們風雨同舟、不離不棄,鞭策我們“因您而變”,因勢而變;也得益于過去十年金融科技的革命性變遷,為我們探索商業銀行新經營模式透射出一束光亮;更得益于我們十年磨一劍的戰略定力:我們以“一卡通”鑄就的科技成色和“一次轉型”奠定的零售先發優勢為支點,持之以恒推動“輕型銀行”轉型步步深入。

      經過上半場轉型,招商銀行“輕資產”經營成效明顯,使我們有勇氣拋棄規模情結,贏得結構制勝的先機。隨著“輕型銀行”轉型深入,我們認識到,科技是唯一可能顛覆商業銀行經營模式的力量;要真正實現“輕經營”和“輕管理”,也必須依靠科技的力量。因此,我們旗幟鮮明地提出打造金融科技銀行,把探索數字化經營模式作為轉型下半場的主攻方向。

      面對數字化世界,我們在不斷碰撞中成長,而最大的成長就是,招行整個組織逐步找到了數字化轉型的感覺,就像我們十年如一日做零售業務對服務的感覺一樣,正在深入招行體系化能力的骨髓。我們也在不斷試錯中顛覆自我認知:跟隨客戶走入新的生態場景,卻發現自己才是陌生人;努力打造數字化經營能力,卻發現基礎設施的筋脈還不通暢;想要搭上科技變革的快車,卻感覺組織進化速度還跟不上;想讓組織更加輕盈,卻發現文化的不夠開放和包容讓我們步履蹣跚。在數字化時代的浩瀚星空中,我們看到了自己的無知和渺小。

      我們躬逢盛世,躬身入局,像一個懵懂少年,懷著好奇和敬畏之心,努力尋找屬于招商銀行自己打開數字化大門的那把鑰匙——開放與融合。

      開放,是為了尋求服務機會。數字化時代,對客戶而言,金融只是工具,個人生活和企業經營才是目的。純粹而獨立的金融服務越來越難以觸達客戶,我們必須跟隨客戶的腳步,尋找和融入數字化時代金融服務的新入口。我們圍繞金融核心搭建或切入客戶服務生態,招行零售金融基于“招商銀行”和“掌上生活”兩大App的生態服務平臺建設,已初具規模。我們將加大“引進來”的力度,與合作伙伴共建生態圈,聚焦形成優勢場景,培養和強化用戶習慣;我們要大踏步地“走出去”,開放II、III類戶,通過API接口輸出金融服務能力,建立更加廣泛的生態聯盟。企業經營數字化是未來一個重要的客戶服務入口。我們將探索從企業數字化服務切入公司客戶的產業互聯網建設,從資管生態化服務切入同業客戶的生態圈建設。

      融合,是為了提升服務能力。數字化時代,市場競爭不再是單個產品和業務線的競爭,而是整體生態的競爭。這就要求我們打破內部豎井和業務邊界,集聚有生力量作用于市場,服務于客戶,通過服務的組合增加服務價值,增強服務粘性。開放和融合是一個硬幣的兩面。只有開放,才能獲取更多服務入口和更豐富的客戶需求,才能刺激融合能力的生長;只有融合,才能形成完整的服務生態,才能進一步提升開放的價值。

      開放與融合,對我們的組織進化和管理升級提出了新的要求。我們正在從組織到行動,打破邊界,更多地組建任務型團隊。我們努力提升中臺能力,逐步構建賦能型組織:建設架構開放、敏捷迭代的系統中臺,將系統解耦,實現功能模塊化、產品化,從技術底層打通所有業務系統;建設數據中臺,將數據作為核心資產,打通內外部數據,完善大數據治理體系;建設業務中臺,打造強大的“總參謀部”,向市場賦能,為一線減負。我們期望建立中臺賦能前臺、前臺反饋推動中臺迭代的循環,推動招商銀行組織自我進化。

      開放與融合的最底層,是文化的蝶變。文化是最底層的生產力,是鏈接個人與個人、個人與組織的柔性價值網。如果管理是一個裝滿容器的過程,制度就是石頭,管理者是沙子,組織文化則是水。企業文化與水一樣,無處不在,潤物細無聲。憑借組織的文化自覺,可以解決許多制度和人覆蓋不到的問題。

      “輕型銀行”轉型到最深處,就是輕型文化。“清風公約”的發布,標志著我們決心塑造“開放、融合、平視、包容”的新型企業文化,讓每一個員工發自內心地做正確的事。7萬多名招行人價值觀的最大公約數,將牽引我們與億萬客戶形成心靈共振,構筑招商銀行最寬的護城河。

      2020年伊始,一場波及全球的新冠肺炎疫情給實體經濟和金融業帶來實質性沖擊。但我們堅信,危機改變不了大國崛起的百年變局。比爾·蓋茨曾說,人們總是高估未來一兩年的變化,低估未來十年的變革。我們不會浪費這場危機。面對危機,積極應對比預測結局更重要。我們堅信,回歸初心,遵循規律,更加貼近客戶、貼近市場,積極擁抱變化,快速試錯,快速學習,快速進化,才是應對危機最好的方法論。

      疫情讓我們關心蔬菜、口罩和親友,但也讓我們更加信仰開放、融合與分享。我們無法預測未來,但我們堅信,唯有更加徹底地開放與融合,參與到塑造未來的過程中去,才可能擁有未來。

      道阻且長,行則將至。想,都是問題;做,才有答案。


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